Case de Sucesso: A sexta onda de melhoria nos processos do setor de suprimentos da Patrus Transportes

Em 2024 uma nova onda de melhorias foi implementada com êxito na Patrus Transportes. Desta vez, o foco da jornada Lean Office foi direcionado para a área de suprimentos, mais especificamente para as células de compras e contratos.

Em nosso sétimo ano de parceria com a Patrus, seguimos com o propósito de implementação da filosofia Lean a nível corporativo, promovendo a transformação cultural da empresa, otimizando os processos, eliminando desperdícios, aumentando a qualidade e desenvolvendo a visão crítica das pessoas para identificação de oportunidades de melhoria.

Neste contexto, a sexta onda de melhorias representou uma etapa essencialmente importante para que pudéssemos estar mais próximos deste objetivo.

É válido salientar que estas duas células (compras e contratos) exercem atualmente um papel estratégico dentro da organização, com interface com 100% das demais áreas da organização. Não à toa que os desafios destas equipes no atendimento de excelência dos seus clientes internos, se intensificou nos últimos anos.

O desenvolvimento desta onda de melhoria não poderia ter ocorrido em momento mais oportuno. Como veremos a seguir, apesar dos desafios, esta foi uma onda de grande sucesso, não apenas pelos resultados alcançados, mas principalmente pela evolução do nível de maturidade dos processos, das pessoas e da gestão.

O método da jornada de melhoria nos processos

Para quem acompanha os artigos publicamos aqui pela Nortegubisian deve se recordar do método de trabalho que se tornou padrão durante as seis ondas de melhoria que foram desenvolvidas na Patrus Transportes. Faremos aqui um breve resumo para equalização de conceitos.

Antes de tudo é importante relembrar que o método segue a base do modelo de Excelência Organizacional da Nortegubisian, denominado PEx (para saber mais, clique aqui). As ferramentas que compõem o modelo, apesar de serem relativamente simples, são capazes de gerar grande impacto quando aplicadas de maneira correta.

O método de implementação consiste inicialmente na transferência de conhecimento aos participantes por meio de uma imersão em capacitação e realização de dinâmicas de grupo. Com isso, os participantes são preparados para utilizar o pacote de ferramentas aprendido em sala de aula na rotina diária dos seus processos. Cria-se, portanto, os meios para que os times possam alcançar os objetivos traçados.

As imagens a seguir ilustram um pouco do dia D imersão nos conceitos e práticas Lean

Além disso, como já citado em outros artigos, a aplicação das ferramentas é realizada de forma conjunta, entre equipes e consultoria. Os participantes têm a oportunidade ímpar de exercitar o método de forma prática e com a mentoria da consultoria, fazendo com que se apropriem efetivamente do método. Isso garante que, ao terminar o ciclo de acompanhamento da consultoria, as pessoas tenham totais condições de seguir com a aplicação das ferramentas de forma autônoma.

A figura a seguir apresenta o método e as ferramentas utilizadas para implementação da cultura Lean nos processos office da Patrus.

Como pode ser observado na Figura anterior, as principais ferramentas adotadas são:

• SIPOC: levantamento dos processos macro e identificação dos clientes e fornecedores internos ou externos.

• VOC (Voice Of Customer): levamento das percepções dos clientes internos e externos no que diz respeito aos entregáveis da área.

• CTQs (Critical To Quality): conversão das percepções de qualidade dos clientes em requisitos quantitativos e, portanto, mensuráveis.

• VSM (Value Stream Mapping): mapeamento do fluxo de valor para identificação de oportunidades de melhoria.

• MFA (Market Feedback Analysis): pesquisa de satisfação interna, aplicada para os clientes do processo (conforme mapeado no SIPOC) com o objetivo de medir o grau de satisfação e identificar outras oportunidades de melhoria.

• SLA (Service Level Agreement): estabelecimento de acordos de nível de serviço entre a área e os seus respectivos clientes, criando consenso entre a performance desejável, a performance necessária e a performance possível dentro das condições atuais do processo (sempre com vistas a evolução).

• Pensamento A3 e Kaizen: formulário para planejamento de ações de melhoria utilizando o ciclo PDCA. A ideia aqui é transformar uma oportunidade de melhoria em uma ação efetiva e que gere resultados relevantes. Estão inclusas aqui as ferramentas básicas da qualidade como análise de Pareto, Ishikawa, 5 porquês, brainstorming etc.

• 5S Digital: aplicação dos 5 sensos básicos da qualidade (utilização; organização; limpeza, saúde, segurança e bem-estar; e autodisciplina).

• Matriz de habilidades: avaliação do conhecimento atual e planejamento do desenvolvimento dos membros da equipe. Atenção especial para criação de backups.

• LUP (Lição de Um Ponto): utilizada para registrar e padronizar um processo otimizado.

• Painel de controle: utilizado para especificar os indicadores e metas oficiais do setor.

• Gestão à vista: utilizada para dar visibilidade aos indicadores e a performance atual frente as metas estabelecidas.

• Gestão Diária: hábito de realizar periodicamente um alinhamento entre a equipe no que se refere as metas e prioridades do setor, além de discutir a performance atual, avaliar eventuais ações corretivas e alinhar o status dos planos de ação em andamento.

Principais Resultados

A sexta onda de melhorias Lean Office Patrus trouxe uma série de benefícios e resultados, tanto quantitativos quanto qualitativos, em âmbito departamental e corporativo.

O grau de maturidade das equipes e a visão crítica sobre os processos foram sensivelmente elevadas.

Em âmbito geral, foram 19 processos mapeados utilizando o VSM, 87 oportunidades de melhoria identificadas, 24 planos de ação estruturados, 37 indicadores de desempenho criados e gerenciados via painel de controle, 13 instruções de trabalho no formato LUP (Lição de Um Ponto) criadas, além da estruturação da política de compras e de contratos.

A seguir serão apresentados os principais resultados obtidos em cada uma das duas células.

Célula de Compras

• Redução de 80% no Lead Time do processo de regularização de requisições de compras (185h/mês): o processo anteriormente era realizado de forma muito manual. Um chamado era aberto para o time de compras para que procedesse com a regularização. Neste processo, havia a necessidade de realizar a integração entre dois sistemas diferentes e fazer a liberação para aprovação. Com a automação do processo, os sistemas foram integrados e a liberação da aprovação passou a ser realizada de forma automática, conforme as alçadas definidas.
• Com isso, foi possível reduzir 70% do tempo de processamento (tempo de agregação de valor) e em 80% o Lead Time do processo (tempo de não agregação de valor) levando a um aumento de mais de 50% na eficiência global do processo. Além disso, a automação contribuiu para a redução de erros humanos no processo, levando a um aumento de 43% na qualidade global do processo (RFT – Right First Time). A Figura a seguir apresenta a síntese dos resultados obtidos neste processo.

• Redução de 74% das compras transgressoras acima de 5K: as compras transgressoras são aquelas realizadas por outros departamentos, ou seja, que acabam não passando pela área de compras e por consequência não seguem o processo adequado. Além do descumprimento de processo, esta prática é prejudicial para a empresa pois perde-se a oportunidade de utilizar a tecnicidade do time de compras para negociar melhores condições de preço e pagamento.
• A construção da política de compras e o maior rigor no monitoramento dessas operações permitiu uma redução drástica nas compras transgressoras. Não se trata de uma ação simples, pois requer uma mudança de cultura interna. Este desafio pode ser constatado no gráfico de tendência apresentado a seguir, onde é possível visualizar o comportamento das compras transgressoras ao longo do tempo e suas oscilações.

Entretanto, apesar das oscilações, fica evidente a linha de tendência, demonstrando a redução das compras transgressoras ao longo do período de implementação do plano de ação. Ao compararmos os resultados do primeiro semestre de 2024 com o primeiro semestre de 2023, fica ainda mais evidente os ganhos obtidos.

• Redução de 44% do backlog de requisições: antes da implementação do plano de ação havia apenas um SLA (Service Level Agreement) genérico para todos os tipos de requisição, não contemplando as particularidades referentes ao grau de dificuldade da compra como, por exemplo, valor da RQ, do tipo de solicitação e necessidade de levantamento de propostas.
• Além disso, não havia indicadores para mensurar o índice de atendimento do SLA. Os clientes, por sua vez, tinham expectativas elevadas para saber quando as suas requisições seriam atendidas. A falta desta informação gerava insatisfação. Diante deste cenário, foi estruturado um kaizen com o objetivo de especificar, documentar em política e oficializar para toda empresa, os SLAs específicos, conforme as particularidades de cada requisição de compra e gerenciados via painel de controle.
• Outra ação conduzida foi a criação de uma LUP orientativa para o usuário consultar a previsão de entrega. Esse conjunto de ações trouxe grande impacto sobre o indicador de backlog, promovendo uma redução de 44%, conforme evidenciado pelo gráfico a seguir.

• 100% das solicitações de ajuste do pedido de compras realizada dentro do SLA: antes da implementação da ação de melhoria, as solicitações de ajuste do pedido de compras poderiam ocorrer por diversos canais (Movidesk, Teams, telefone, e-mail), ou seja, não havia um canal oficial para solicitação e tampouco SLAs definidos com monitoramento das solicitações atendidas ou não dentro do prazo.
• Com o kaizen delineado definiu-se que as solicitações deveriam ser realizadas exclusivamente pelo Movidesk e que o SLA de atendimento seria de 48h. Criou-se o indicador de % de solicitações de ajustes de ordem de compra no prazo, que passou a ser gerenciado via painel de controle. O processo foi registrado em LUP e divulgado para toda empresa via comunicado corporativo. Todas essas ações garantiram que após oficializado, as solicitações fossem 100% atendidas dentro do prazo estipulado.

• Redução de 57% do TMA – Tempo Médio de Atendimento de uma requisição de compras: durante o mapeamento dos processos identificou-se a existência de uma plataforma de compras (NIMBI) porém, sem integração com o sistema Benner. Com isso, as requisições precisavam ser enviadas manualmente para o portal NIMB.
• Outro complicador era que o gerenciamento do backlog era descentralizado. Recebia-se solicitações tanto por meio do Benner quanto do Movidesk. Em muitos casos, a solicitações eram realizadas em duplicidade. Diante deste cenário, o plano de ação teve como foco promover a integração entre Benner e o portal Nimbi para que as requisições pudessem ser atendidas única e exclusivamente via portal, dispensando qualquer outro canal de solicitação. O esforço depositado neste plano de ação foi altamente impactante, gerando uma redução de 57% do TMA, conforme evidenciado pelo gráfico a seguir.

• Redução potencial de 25,8h/mês com retrabalhos nas solicitações de compras de serviços: o plano de ação em curso e com alto potencial de resultado foi estruturado para combater um problema crônico: não há padrão definido para especificar as informações mínimas que devem ser preenchidas para uma requisição de serviço. Isso faz com que, na imensa maioria das vezes, as informações fornecidas cheguem incompletas, incorretas ou desatualizadas.
• Estima-se que 100% das RQs de serviços geram algum tipo de retrabalho. E o número de RQs processadas por mês não é baixo, cerca de 129. Diante deste cenário, foram construídas instruções de trabalho com a especificação das informações obrigatórias a serem preenchidas, sem as quais uma RQ não seria considerada válida. Estima-se que com as ações em implementação, será possível gerar uma redução de cerca de 20% do tempo de retrabalho, o que por consequência proporcionará uma redução de tempo para equipe na ordem de 25,8h/mês ou 309,6h/ano

• Aumento de 13% das RQs atendidas no prazo: o conjunto de kaizens direcionados para a célula de compras trouxe benefícios não apenas para a redução do backlog, como apresentado anteriormente, mas também para o % de RQs atendidas no mês. Seguindo também uma tendência de crescimento, foi possível sair de uma performance de 76% aferida em janeiro de 2024 para uma performance de 86% computada em outubro do mesmo ano. O gráfico apresentado a seguir, ilustra essa evolução.

• Aumento de 35% nos prazos médios de pagamento para materiais e serviços: com a redução das compras transgressoras foi possível negociar melhor não apenas os preços, mas também os prazos de pagamento, tanto para compra de materiais quanto para compra de serviços. A evolução do PMP – Prazo Médio de Pagamento pode ser constatada no gráfico a seguir. Coincidentemente, tanto o PMP de materiais quanto de serviços, apresentaram um crescimento na ordem de 35%.

• Aumento de 43% no nível de conhecimento da equipe em relação aos processos de compras: assim como apresentado na etapa introdutória, utilizamos como padrão para toda onda de melhoria, a aplicação da matriz de habilidades, uma ferramenta que permite correlacionar os processos com a equipe de trabalho, com o objetivo de especificar o nível de conhecimento atual e projetar o nível de conhecimento desejado.
• Na aplicação da ferramenta para a célula de compras, identificou-se que o nível de conhecimento da equipe estava em 175 pontos e que o objetivo de longo prazo seria alcançar 571 pontos. Ao término desta fase do projeto, a equipe já acumulava 250 pontos, o que representou um incremento de 43% em relação ao baseline.

• Melhoria de mais de 200% no nível de satisfação dos clientes internos (NPS): outra prática aplicada nas ondas de melhoria é a medição do grau de satisfação dos clientes internos em relação aos serviços e outputs entregues pelas áreas participantes da jornada. Utilizamos aqui o KPI de NPS – Net Promoter Score para fazer a mensuração no início e no término da primeira onda de melhoria nas células.
• Especificamente no caso de compras, este sempre foi um elemento crítico, pois dada a elevada demanda, havia muitas reclamações em relação aos processos e principalmente ao LT de atendimento das solicitações. As melhorias implementadas trouxeram ganhos concretos de eficiência para a célula, mas mais do que isso, impactou consideravelmente o nível de satisfação dos clientes internos.
• Na primeira aferição, como já imaginávamos, o resultado ficou bem distante do ideal (zona crítica) mas após a onda de melhorias, foi possível progredir para a zona de aperfeiçoamento. Ainda está longe do ideal, mas foi um avanço importante na busca pela zona de excelência. A imagem a seguir apresenta a escala de evolução da célula de compras.

Célula de Contratos

• Redução de 30 dias no LT para elaboração de aditivos de contrato: antes da melhoria, não existia uma minuta padrão para contratos, o que obrigava todas as solicitações a passarem pelo jurídico. Esse fluxo resultava em um tempo de resposta médio de 30 dias, gerando atrasos e gargalos nos processos.

Com a implementação do plano de ação, foram desenvolvidas minutas padrão para prorrogação de vigência, reajuste e isenção de reajuste, todas validadas previamente pelo jurídico e disponibilizadas para uso da célula de contratos. Essa padronização trouxe dois impactos relevantes:

1. Redução de 30 dias no Lead Time para elaboração das minutas padronizadas.
2. Diminuição significativa do número de solicitações enviadas ao jurídico, liberando capacidade da área para focar em casos mais complexos.

O ganho gerado não foi apenas em eficiência operacional, mas também em agilidade na formalização de contratos e no aumento da autonomia das áreas, sem comprometer a segurança jurídica. O gráfico a seguir evidencia a redução consistente do número de solicitações enviadas mensalmente ao jurídico.

• Redução de 105 minutos mensais no processo de homologação de fornecedores: anteriormente, o processo de homologação apresentava algumas fragilidades como ausência de prazos definidos (SLAs), dificuldade para consultar o status das homologações, inexistência de data de corte para envio de documentos, falta de padronização quanto ao canal de solicitação e algumas percepções negativas registradas nas pesquisas MFA. Além disso, a plataforma Nimbi se mostrava pouco intuitiva, consumindo tempo da equipe. Outra questão é que o setor de contratos precisava notificar manualmente os fornecedores sobre a efetivação da homologação.

Com a implementação do plano de ação, foram estabelecidos processos e SLAs claros. A equipe de compras passou a ser responsável pelo envio do formulário contendo a relação dos documentos necessários, logo no início do processo, enquanto a plataforma Nimbi foi oficializada como canal único para solicitações.

Além disso, a equipe de compras foi instruída em como proceder com as pesquisas na plataforma. Outra evolução relevante foi a automação da notificação de homologação, eliminando a necessidade de envio manual pelo setor de contratos.

Essas ações resultaram em ganhos expressivos, em especial a redução de 105 minutos/mês no tempo da equipe com notificações manuais.

A melhoria não apenas aumentou a eficiência operacional, mas também fortaleceu a experiência dos clientes internos e dos fornecedores, elevando a confiabilidade do processo.

• Descontinuação do processo de regularização de contratos: a célula de contratos executava um processo que não deveria existir, o de regularização de contratos. Uma regularização de contrato era necessária sempre que outra área ou filial estabelecia um contrato com um fornecedor ou prestador de serviço sem seguir o fluxo normativo da empresa.
• Esta prática trazia uma série de malefícios e riscos para a empresa, como: contratos elaborados sem respaldo jurídico, com riscos de cumprimento, ausência de compliance, sem negociação adequada e sem possibilidade de monitoramento de vigência. Além disso, esta prática representava um retrabalho, pois quando identificada a irregularidade, a área de contratos precisava refazer o documento e seguir novamente todas as etapas de assinatura e aprovação.
• Com a estruturação do kaizen definiu-se uma regra mandatória: apenas a área de contratos poderia estruturar um documento formal de fornecimento de materiais ou de prestação de serviços, eliminando o processo de regularização contratual. Esta ação trouxe respaldo jurídico ao processo, mitigação de riscos de fornecimento, negociação adequada para garantia dos melhores preços e prazos de pagamento e monitoramento dos prazos de vigência.
• Além disso, permitiu a eliminação de duplicidade de fluxo, uma vez que, a estruturação de qualquer tipo de contrato passou a ser executado uma única vez pelo departamento responsável. Para garantir o cumprimento desta regra, foi criado um processo adicional onde qualquer contrato que não fosse elaborado pela célula responsável (contratos) seria imediatamente reportado à diretoria financeira para aplicação de medidas disciplinares.

• Implementação de SLAs para aditivos de contrato: o processo de elaboração de aditivos contratuais não tinha SLAs definidos, tanto de forma geral quanto específicos para cada tipo de aditivo, o que gerava descontrole. Além disso, não havia prazo estabelecido para que o solicitante autorizasse o aditivo, exigindo esforço contínuo da equipe para controlar solicitações que muitas vezes já não eram mais relevantes.
• Para tornar o processo mais eficiente e padronizado, foram implementados SLAs específicos para cada tipo de aditivo, com metas claras de atendimento e previsibilidade. Construiu-se aqui uma régua de SLAs por etapa do processo. O prazo para autorização do aditivo foi validado e comunicado aos clientes internos, apoiado por uma planilha de gerenciamento de prazos máximos de autorização. Adicionalmente, a política interna passou a incluir o prazo em que os gestores devem sinalizar a necessidade de renovação de contrato, promovendo maior conformidade, disciplina e eficiência no fluxo de trabalho.

• Aprimoramento da gestão de riscos de contratos: o processo de gestão de fornecedores apresentava diversas lacunas que comprometiam o controle de riscos e a conformidade dos contratos. Não existia uma lista de fornecedores de alto risco, nem parâmetros claros para o distrato de contratos em caso de ocorrências de não conformidades relacionadas à documentação.
• Para tornar o processo mais seguro e eficiente, foram definidas e passaram a ser atualizadas regularmente listas de fornecedores de alto risco, além de parâmetros claros para o distrato de contratos em caso de não conformidades de documentação. O sistema passou a permitir a sinalização de contratos que requerem análise de risco, enquanto a política de gestão de riscos foi criada, oficializada e comunicada a todos os envolvidos. Este pacote de ações permitiu um incremento de 15% na aderência dos fornecedores monitorados.

• Redução de 75% no pico de contratos a serem renovados no mesmo mês, aplicando o conceito de balanceamento de processos:durante o mapeamento dos processos e diagnostico das oportunidades de melhoria, identificou-se um ponto crítico para a equipe da célula, um número exacerbado de contratos vencendo ao mesmo tempo, gerando um pico de demanda para a equipe. Este pico de demanda (desbalanceamento) estava afetando diretamente o atingimento da meta do KPI de Nº de contratos vencidos.

Diante deste cenário, aplicou-se aqui o conceito Lean de balanceamento de processos. Com as análises conduzidas pela equipe, foi possível propor um cenário com melhor grau de balanceamento do número de contratos que vencem por mês.

Neste cenário proposto, o pico passa a ser de 22 contratos vencendo no mês, enquanto no cenário anterior, o pico chegava em até 85 contratos vencendo em um único mês. Isso representa uma redução de 75% com impacto direto na eficiência da equipe. A amplitude de variação era de 72 contratos e no cenário proposto passa a ser de apenas 9 contratos (redução de 88%). A figura a seguir ilustra o cenário antes da melhoria (lado esquerdo) com picos de demanda observados nos meses de maio e dezembro e após as melhorias (lado direito) com o balanceamento do número de contratos vencendo a cada mês (no máximo 22 contratos).

• Aumento de 27% no nível de conhecimento da equipe em relação aos processos da célula de contratos: assim como realizado para equipe compras, a matriz de habilidades também foi aplicada para a célula de contratos onde identificou-se que o nível de conhecimento da equipe estava em 104 pontos e que o objetivo de longo prazo seria alcançar 162 pontos. Ao término desta fase do projeto, a equipe já acumulava 132 pontos, o que representou um incremento de 27% em relação baseline, conforme evidenciado pelo gráfico a seguir.

• Melhoria de mais de 126% no nível de satisfação dos clientes internos (NPS): também de maneira similar ao aplicado para a célula de compras, conduzimos aqui, para os clientes internos da célula de contratos, a pesquisa de satisfação para aferição do KPI de NPS – Net Promoter Score. Na primeira pesquisa, a célula obteve 31,3 pontos, enquadrando-se na zona de aperfeiçoamento. Ao término desta primeira fase, e com todas as melhorias implementadas, foi possível observar uma evolução muito expressiva em aproximadamente 9 meses de atuação.
• Nesta 2ª rodada, a equipe alcançou a incrível marca de 71 pontos, não apenas entrando na zona de qualidade, mas ficando muito próxima da zona de excelência, como podemos constatar na figura a seguir.

• Redução de 30% na ocupação do espaço em disco para as células de compras e contratos:outro método padrão aplicado em toda e qualquer onda de melhoria office refere-se ao 5S digital. Aqui, realizamos primeiramente uma capacitação com toda equipe para efeito de nivelamento de conhecimento. Na sequência, conduzimos um dia D com o objetivo de diagnosticar oportunidades de melhoria tanto no ambiente físico quanto no digital.
• Logo em seguida, criamos planos de ação específicos para implementar estas oportunidades de melhoria. Além dos benefícios qualitativos como o de manter apenas os materiais, documentos e informações essenciais para realização do trabalho, organização de pastas e documentos físicos e digitais, criação de padrões, entre outros, foi possível gerar uma redução de 30% no espaço em disco de todos os computadores das equipes, por meio da eliminação de arquivos duplicados e/ ou sem utilização.

Considerações Finais

A sexta onda de melhorias no setor de suprimentos da Patrus Transportes consolidou-se como um marco de amadurecimento dos processos e das equipes de compras e contratos. Mais do que os expressivos resultados quantitativos, o grande legado desta jornada está na transformação cultural, na apropriação das ferramentas Lean e no desenvolvimento da autonomia das pessoas em identificar e implementar melhorias contínuas.

Os ganhos em eficiência operacional, qualidade, conformidade e satisfação dos clientes internos reforçam a importância estratégica dessas áreas para a sustentabilidade e competitividade da empresa. A redução de desperdícios, a padronização dos fluxos e o fortalecimento da governança ampliaram a confiabilidade dos processos e permitiram que os times atuassem de forma mais ágil, assertiva e integrada com as demais áreas.

Sob a óptica dos resultados gerenciais, podemos destacar duas frentes principais que juntas proporcionaram um saving de R$1.218.572,29. A primeira refere-se ao aumento da eficiência da equipe nas negociações de valores acima de R$5.000 (implementação da mesa de compras) e a segunda por meio da elevação do Prazo Médio de Pagamento (PMP).

Com a negociação de melhores condições de pagamento, foi possível estender o prazo em que a empresa precisará fazer um desembolso de caixa, permitindo manter o capital investido por mais tempo (ou reduzir a NCG – Necessidade de Capital de Giro). Com o capital investido por mais tempo, foi possível obter benefícios monetários decorrentes de rendimentos (aplicações financeiras). A figura a seguir ilustra o resultado monetário proporcionado por estas duas frentes de atuação.

Mais uma vez é importante salientar o impacto do projeto em suas mais diversas esferas, desde impactos monetários a nível corporativo como o apresentado acima, como também outros resultados pontuais e operacionais, tanto quantitativos quanto qualitativos, explorados durante todo este artigo. Esta wave permitiu demonstrar de forma prática o poder dos métodos de melhoria, não apenas para gerar resultados de eficiência e redução de custos, mas também para prover impacto diretamente no nível de satisfação dos clientes, sejam eles internos ou externos.

Com essa experiência, a Patrus reafirma seu compromisso com a excelência organizacional e demonstra que o investimento em cultura, pessoas e processos é o caminho para resultados consistentes e sustentáveis. O desafio daqui para frente é dar continuidade a esse ciclo de evolução, expandindo os aprendizados para novos escopos e mantendo viva a mentalidade de melhoria contínua que tem guiado essa jornada de sucesso.

Depoimentos

João Victor Lemos
Coordenador de Suprimentos

Quando decidimos encarar a 6ª Wave do Lean Office, sabíamos que não se tratava apenas de implementar ferramentas, mas de cultivar uma nova forma de pensar e trabalhar em Suprimentos. Com a parceria da Nortegubisian, vivemos um ciclo de 15 meses de aprendizado e execução que envolveu Compras e Gestão de Contratos, conectando método, dados e pessoas em um único movimento de melhoria contínua.  

Desde o kick-off presencial, realizado entre 29 e 31 de agosto de 2023, seguimos com ritos quinzenais de acompanhamento — um cadenciamento que deu ritmo, visibilidade e foco às entregas. Ao longo dessa jornada, estruturamos o trabalho com VSM, SIPOC e CTQ, sempre orientados pelos processos críticos de cada célula. Esse arcabouço ajudou a mapear caminhos e priorizar o que realmente faz diferença para o nosso cliente interno.  

Em Compras, mapeamos diversos processos, identificamos oportunidades, estruturamos Kaizens, concluímos e elaboramos LUPs (Passo-a-Passo); aceleramos a governança por indicadores e a gestão à vista: consolidamos o Painel de Controle da área, seguimos critérios claros de definição de métricas e reforçamos os ritos de gestão — o que trouxe previsibilidade às entregas. Em paralelo, avançamos em frentes de sustentação como a integração Nimbi e Benner, a implantação do Movidesk para GC e o BI de Suprimentos, conectando dados e decisões de forma mais ágil.  

No pilar de disciplina operacional, o Programa 5S (físico e digital) foi um divisor de águas. Realizamos o “Dia D” e documentamos antes/depois de estações de trabalho, armários e organização de arquivos, junto com a liberação de espaço em disco e nuvem, pequenas grandes mudanças que tornaram a rotina mais leve e eficiente. As pesquisas MFA indicaram evolução na percepção, mas também revelaram pontos de atenção, especialmente na comunicação com nossos stakeholders. A partir desse diagnóstico, transformamos feedback em ação: estruturamos um Kaizen dedicado a aumentar a clareza e a fluidez das informações, garantindo um fluxo mais transparente e eficiente. Agora, acompanhamos os resultados dessa melhoria no próximo ciclo de satisfação, reforçando nosso compromisso com a experiência do cliente interno.  

Nada disso se sustenta sem gente se desenvolvendo. Por isso, a Matriz de Habilidades virou uma bússola: medimos a proficiência do time, definimos gaps e iniciamos trilhas de capacitação teórica e “on the job”, com metas de progressão por perfil (Sr, Jr, estagiário, jovem aprendiz). As novas medições já mostram evolução de conhecimento e domínio das rotinas críticas.  

No âmbito de padronização e governança, revisamos diretrizes e formalizamos o que sustenta a operação: Política de Gestão de Contratos com minutas padrão, checklists para elaboração/análise de contratos e reforço das regras de Política de Compras (CPV, SLA, tipologia de RQ). Isso elevou a clareza de papéis e etapas, além de reduzir retrabalho e variabilidade.  

Como resultado, mais do que ganhos pontuais, consolidamos uma cultura de melhoria contínua. Hoje, seguimos iterando: medimos melhor, comunicamos melhor e aprendemos mais rápido, porque entendemos que Lean não é um projeto com começo e fim, e sim uma forma de trabalhar que se renova a cada ciclo.

Juliano Alvarenga de Carvalho
Gerente Corporativo de Suprimentos

Gostaria de expressar minha imensa gratidão pelo excelente trabalho realizado pela Nortegubisian, tendo o @Samuel como consultor responsável, conduzindo a jornada Lean Office na área de Compras e Gestão de Contratos, que são áreas ligadas à nossa Gerência de Suprimentos. Sua dedicação e competência foram fundamentais para alcançar melhorias significativas em nossa operação.

Graças ao trabalho que fizemos em conjunto, revisamos e aprimoramos nossos KPIs, o que nos permitiu medir e acompanhar nosso desempenho de uma maneira mais eficaz. Além disso, a criação de LUPs, a revisão das políticas para adequação ao praticado foi um passo essencial para garantir que nossas operações estejam alinhadas com as melhores práticas do mercado.

A capacitação da equipe foi outra área de destaque. Através de treinamentos e desenvolvimento contínuo, nossa equipe adquiriu novas habilidades e conhecimentos, resultando em uma melhoria notável nos resultados entregues. Esse processo também teve um impacto direto na melhoria do atendimento aos nossos clientes internos, que agora recebem um serviço mais ágil e eficiente.

A produtividade da equipe aumentou significativamente, e os esforços em busca do saving foram claramente evidentes em nossos resultados financeiros. Além disso, a gestão dos contratos vigentes foi otimizada, proporcionando uma administração mais eficaz e um controle mais rigoroso sobre nossas obrigações contratuais.

Em resumo, essa jornada de Lean Office não apenas aumentou a maturidade da nossa equipe, mas também elevou sua motivação. O nível de entrega da Gerência de Suprimentos foi elevado a novos patamares, beneficiando diretamente a Patrus como um todo.

Mais uma vez, obrigado por seu trabalho exemplar e por ter sido um parceiro confiável e inspirador durante esse processo. Tenho certeza de que continuaremos a ver os frutos do nosso trabalho por muito tempo.