Desafio
De origem nacional, pioneira e com mais de três décadas de história na produção e comercialização de tintas e texturas diretamente para as mais conceituadas construtoras do país, a Ibratin, possui quatro unidades fabris, que atendem a todo o território nacional e produzem mais de 100 toneladas de produto diariamente.
Mesmo com mais de uma década de experiência na elaboração de seu plano estratégico e de forma similar à grande maioria das empresas, a Ibratin enfrentava dificuldades na execução de suas ações planejadas, comprometendo seus potenciais resultados.
Objetivando um maior nível de profissionalização da gestão de seus negócios, em meio a um processo de evolução de seu antigo modelo de governança familiar, a Ibratin Tintas e Texturas buscava um modelo de gestão que garantisse os resultados estratégicos planejados e o alinhamento de seus diversos departamentos e níveis hierárquicos no atingimento de seus objetivos.
Solução
Diante dessa problemática, a Nortegubisian viu a oportunidade de aplicação de suas metodologias de Melhoria Contínua e Gestão de Projetos, aliada a princípios do Pensamento Enxuto e de análise e solução de problemas (Seis Sigma), em um projeto composto das seguintes etapas: desdobramento dos indicadores estratégicos, estruturação do sistema de gestão e capacitação dos colaboradores.
A Nortegubisian conduziu extensa análise dos documentos do planejamento estratégico da Ibratin, para o ciclo 2013-2015, constituídos por sua missão, visão, valores, mapa estratégico e balanced scorecard, bem como dos processos operacionais mapeados e seus respectivos indicadores existentes.
Fruto dessa análise, surgiram novos indicadores estratégicos, e uma lista de indicadores táticos e operacionais, que são hierarquizados por meio de uma relação causal.
Esse encadeamento lógico e hierárquico dos indicadores estratégicos, táticos e operacionais, apelidado de “Árvore de Indicadores” é um dos cernes do sistema de gestão criado. Essa relação é ilustrada na Figura 1.
Assim como os indicadores, suas metas são também desdobradas em uma relação causal. Dessa forma, um resultado negativo de um indicador estratégico, chamado “problema” é o ponto de partida para um conjunto de ações de melhoria contínua.
Todas as ações criadas são desenvolvidas no modelo de Plano A3, gerenciadas e divulgadas por meio de gestão visual. Esse processo é ilustrado na Figura 2.
Outro cerne do sistema de gestão são os projetos e uma metodologia de gestão de projetos. Para garantir a contínua elaboração e execução dos planos de ação (Planos A3) e projetos, foi estruturado um sistema de gestão fundamentado em uma metodologia sólida, que direciona as ações dos projetos e Planos A3 e garante sua efetividade. O Sistema de Gestão Integrado Ibratin tem seu modelo ilustrado na Figura 3.
A execução desse sistema é puxada por um calendário de eventos pré-definido, formando o Ciclo de Execução e Acompanhamento do Plano Estratégico. Nesse ciclo, há bimestralmente uma reunião gerencial estratégica (RGE) em que participam todos os gerentes e são expostos os resultados dos indicadores estratégicos da empresa.
Além disso, na RGE, são priorizadas as oportunidades de melhoria para a abertura de novos Planos A3, é verificada a eficácia da execução dos Planos A3 em andamento e são revistos os status dos projetos, sendo avaliado seu desempenho.
Com base na RGE, é realizada mensalmente uma reunião gerencial operacional (RGO), com o objetivo de atacar os problemas (indicadores fora da meta) priorizados na RGE. Estes, são analisados segundo os métodos de melhoria fundamentados pelo Pensamento Enxuto e o Seis Sigma.
Dessa reunião, saem os Planos A3 e as propostas de novos projetos, bem como são revistos e melhorados os processos operacionais.
Visando a adequada execução do processo do Ciclo de Execução e Acompanhamento do Plano Estratégico, seus executantes foram treinados nos métodos de melhoria segundo o Pensamento Enxuto e o Seis Sigma e suas fermentas fundamentais, como: fluxogramas, diagramas AV/NAV, mapeamento do fluxo de valor (VSM), gráfico de Pareto, matriz BASICO e GUT, 5 por quês, o diagrama de Ishikawa, o braistorming e gráficos de controle.
Resultados e Conclusões
Os resultados superaram as expectativas dos patrocinadores do projeto. Além da estruturação de um sistema de gestão que possibilita o atingimento dos objetivos estratégicos, foram criados indicadores de nível tático e operacional, desdobrados dos indicadores estratégicos por meio de uma relação causal.
O sistema de gestão integrado, os métodos que o fundamentam e a “Árvore de Indicadores” que o direciona garantem que os esforços da empresa estarão direcionados ao atingimento de seus objetivos estratégico, bem como sua eficiência e eficácia. De fato, foi criado um extenso portfólio de Planos A3 e Projetos, com resultados substanciais já verificados nos seguintes temas:
- aumento de faturamento;
- desenvolvimento de produtos;
- aumento de Qualidade;
- aumento de OTIF;
- redução de custos de distribuição;
- redução dos custos de fabricação;
- aumento de OTIF;
- redução de absenteísmo.
Além dos benefícios mencionados, o aumento do grau de maturidade dos gerentes e do pessoal, tático e operacional na execução dos métodos e ferramentas em que foram treinados possibilitou a eles e à empresa um ciclo virtuoso de melhoria contínua e de aumento progressivo e sustentável dos resultados da empresa, na direção de seus objetivos estratégicos.