Desafio
Instalada na cidade de Valinhos, no interior de São Paulo, a empresa de pequeno porte se especializou, durante os seus oito anos de atuação no mercado, na comercialização de roupas de grife, tornando-se referência na venda de vestidos para festas.
Desde a sua fundação, a empresa nunca teve disponível qualquer tipo de ferramenta e/ ou metodologia estruturada para a gestão do negócio. A filosofia empregada focava resultados imediatos e negligenciava o planejamento a médio e longo prazo, erro grave de inúmeras MPE’s (Micro e Pequenas Empresas) do Brasil.
Solução
Assim como inúmeras MPE’s do Brasil, a empresa em questão não dispunha de um planejamento estratégico sólido e capaz de guia-la rumo ao crescimento estruturado e tão pouco, estratégias contingenciais para a manutenção da sua competitividade face às ameaças de mercado, levando-a a um período de crises e de resultados negativos.
Para reverter o cenário e propiciar a alavancagem do negócio, a Nortegubisian realizou a implantação de um processo estruturado de gestão que fosse capaz de garantir o crescimento sustentado do negócio para os próximos anos.
Inicialmente, foi realizado um mapeamento completo da empresa, que permitiu identificar alguns pontos críticos, tais como: inexistência de controles financeiros e indicadores de monitoramento, inexistência de procedimentos operacionais padrão e de planejamento para períodos futuros.
Constatada a fragilidade da administração financeira da empresa, e após uma análise minuciosa, fora verificado um crescimento abrupto dos custos nos últimos anos que associado à estagnação do faturamento fez com que a empresa fechasse o ano de 2012 com uma margem média de -8%.
Ao apurar o índice de CMV (Custo da Mercadoria Vendida) constatou-se que o valor estava na casa de 74%. Além disso, a análise apontou a inexistência de um método de precificação adequado, gerando prejuízo na venda.
Após esta análise foi possível direcionar planos de ação imediatos, que contemplavam: redução de custos, concepção de todo o processo financeiro, criação de indicadores de desempenho e do dashboard de gestão, além do planejamento para pagamento dos empréstimos bancários.
Paralelamente, foi desenvolvido um modelo de precificação para todas as peças comercializadas pela empresa.
O próximo passo do projeto foi trabalhar o pilar de vendas e o conceito dos 4 P’s do marketing. Neste momento, foi utilizada a metodologia conhecida como mapa de empatia, que possibilitou direcionar novos planos de ação.
Como a empresa não adotava nenhuma metodologia para gerenciamento e reposição de peças, foi adotado um modelo de parametrização dos estoques conhecido como sistema de revisão contínua (ou sistema Q), com a definição do nível de ressuprimento, do LEC (Lote Econômico de Compras) e do estoque máximo.
Na sequência, foi desenvolvido o plano de ação de qualidade, apoiado nos pilares do programa 5S, que teve como objetivo maior a melhoria do Layout, capaz de favorecer o fluxo de pessoas e a gestão visual, e que contou também com a revisão da base de fornecedores.
Após a aplicação de todas as alterações, foi desenvolvido um plano operacional com o objetivo de padronizar todos os novos processos concebidos, e que resultaram em procedimentos operacionais padrão (POP’s) e instruções de trabalho (IT’s), posteriormente utilizados para realizar o treinamento com todos os colaboradores da empresa, garantido a perpetuidade da execução dos processos.
Por fim, foi estruturado um planejamento estratégico detalhado que mesclou a metodologia tradicional com a metodologia moderna do Business Model Canvas (modelo Canvas). Além disso, o planejamento contou com um mapeamento completo de mercado e a avaliação da situação atual da empresa face às oportunidades e ameaças identificadas. Através da estruturação da matriz SWOT e da prototipagem de cenários (previsto, otimista e pessimista) foi possível especificar todas as estratégias a serem seguidas pela empresa para garantir o seu crescimento sustentado para os próximos anos.
Resultados
A solidificação da gestão financeira da empresa permitiu que o ponto de equilíbrio (break even point) fosse rapidamente alcançado, passando de uma margem média de lucratividade apurada em 2012 de -8% para uma margem de 6% já no ano subsequente (2013).
Todas as ações vinculadas à redução de custos trouxeram impactos de extrema relevância para o resultado positivo apurado no ano de 2013. Prova disto está na redução gradativa do CMV ao longo do ano que superou a meta agressiva estabelecida de 56%.
Com a parametrização dos estoques, as compras tornaram-se muito mais assertivas reduzindo significativamente o capital imobilizado no estoque.
No comercial, as vendas seguiram uma tendência de crescimento, atingindo o seu ápice no mês de Dezembro. O faturamento atingiu a surpreendente marca de crescimento de 67,63% se comparado à média dos demais meses.
As mudanças internas, desde a alteração de Layout até a disposição e identificação das araras e setorização da empresa também trouxeram grandes benefícios ao tornar o espaço mais organizado e atribuir maior visibilidade e atratividade às peças.
Por fim, o planejamento estratégico elaborado forneceu um guia completo rumo ao crescimento sustentado. Além de trazer oportunidades extremamente rentáveis a serem exploradas pela empresa, e ações contingenciais para que ela possa vencer momentos de dificuldades na concretização de um eventual cenário pessimista.
A manutenção deste novo modelo de gestão aponta para um crescimento de 30% do faturamento em dois anos e uma margem de lucro média mensal de 15%.