Nortegubisian

LEAN: A MÁQUINA PERFEITA
por Rafael Augusto Módolo e Diego de Carvalho Moretti
Nortegubisian Consultoria Empresarial e Treinamento

Lean Manufacturing, Toyota Production System, Lean Production, Lean Thinking, Manufatura Enxuta..., mas afinal, qual a diferença entre esses termos? Resposta mais simples não poderia haver: nenhuma, pois todos esses termos são sinônimos para uma mesma metodologia, ou melhor, para uma mesma filosofia.

Womack e Jones (1991) foram os autores que divulgaram no ocidente a filosofia de produção criada por Tahichi Ohno (Toyota, 1950). Originalmente chamada de Toyota Production System, a filosofia de Ohno foi batizada por Womack e Jones de Lean Manufaturing.

Atualmente, o termo Lean se difundiu pelo mundo coorporativo e está cada vez mais se tornando peça fundamental para a sustentabilidade das empresas em termos de competitividade, qualidade, custo, redução de lead time, agilidade e flexibilidade. Isso, sem contar o número crescente de ambientes onde o Lean pode ser aplicado, o que faz surgir novos nomes, tais como Lean Office, Lean-Sigma e
Lean Health.

Embora a diversidade de termos empregados para batizar o famigerado Toyota Production System, e o número crescente de aplicações dessa filosofia, o Lean sempre poderá ser resumido em três palavras: Eliminação de Desperdício. Alukal (2003) define o Lean como uma filosofia de manufatura que reduz o lead time
entre pedido do cliente e o envio dos produtos, ou partes, através da eliminação de toda forma de Muda (desperdício, em japonês). O autor completa sua definição dizendo que o Lean ajuda as firmas a reduzirem seus custos, tempos de ciclo e atividades desnecessárias que não agregam valor, resultando em uma empresa mais competitiva, ágil e que atende rapidamente o mercado. Este mesmo autor cita também algumas das razões principais que estão levando as empresas a adotarem a filosofia Lean

- A necessidade de concorrer em um mercado globalizado;
- Pressão dos consumidores para a redução de preços;
- Mudanças tecnológicas rápidas;
- Mercado focado cada vez mais em qualidade, custo e entregas pontuais;
- As empresas precisam explorar cada vez mais suas competências principais e externalizar o restante, para que possam ganhar vantagem competitiva;
- Necessidade crescente de certificações internacionais, tais como o ISO-9000:2000, ISO 14000, ISO/TS 16949, entre outros;
- A sempre crescente expectativa dos Clientes por melhores produtos e serviços;

A necessidade de padronizar processos para atingir os objetivos com solidez. Womack e Jones (2004) dizem que o pensamento enxuto pode ser adotado por qualquer tipo de indústria e que as empresas que implantá-lo devem nortear-se através dos seguintes pontos:

1. Valor: somente o Cliente é capaz de definir o valor. O Cliente é quem dita às características do produto ou serviço (ou ambos) e seu preço. Deve-se analisar: (1) O que o cliente quer; (2) Quando o cliente quer; (3) Onde o cliente quer; (4) O preço que ele está disposto a pagar; (5) As quantidades e a variedade que ele quer; e (6) A qualidade esperada.
2. Fluxo de Valor: O fluxo de valor é o conjunto de ações necessárias para levar a cabo um produto. A identificação do fluxo de valor para cada produto (ou família de produtos) quase sempre expõe quantidades enormes de desperdício. Para se traçar o fluxo de valor,geralmente emprega-se o VSM (value stream mapping - mapa do fluxo de valor). Identificam-se três tipos de atividades através do fluxo de valor: (1) Atividades que agregam valor ao produto, ou seja, aquelas que são efetivamente necessárias para a criação do produto; (2) Atividades que não agregam valor ao produto, mas que são necessárias para sua produção (inspeções, por exemplo), e que, portanto devem ser reduzidas; e finalmente (3) Atividades que não agregam valor ao produto e que são efetivamente desnecessárias (retoques e retrabalhos, por exemplo), as quais devem ser totalmente eliminadas.
3. Fluxo: Uma vez que o valor tenha sido identificado, o fluxo de valor de um produto
ou família tenha sido mapeamento e as etapas que geram desperdícios tenham sido eliminadas, deve-se fazer com que as etapas que agregam valor fluam. Para garantir a fluidez do valor, segundo Womack e Jones (2004), deve-se: (1) focar o produto, sem jamais deixar que ele se perca, (2) Eliminar os obstáculos ao fluxo contínuo, através da eliminação de fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais e funções; e (3) repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas, a fim de eliminar os retrofluxos, sucatas e paralisações de todos os tipos.
4. Puxar (Pull): um dos primeiros efeitos visíveis do Lean é a redução drástica dos lead times (do desenvolvimento à fabricação e entrega do produtos aos clientes). Assim, sistemas enxutos são capazes de acomodar rapidamente diferentes combinações (diversificação) e mudanças na demanda. Deve-se, portanto, deixar que o Cliente puxe a produção, evitando que se empurrem produtos sem as características, tangíveis e intangíveis, desejadas.
5. Perfeição: redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros devem ser continuamente perseguidos. Dessa maneira a busca da perfeição é o ultimo conceito do pensamento Lean, podendo ser visto como seu fator motivador em longo prazo.

Como citado, o Lean foca sistematicamente o cliente, apoiando-se nele para as tomadas de decisão no sentido de somente produzir aquilo que o Cliente deseja, eliminando toda forma de desperdício, O Lean enumera 7+1 fontes de
desperdício (Muda):

1. Superprodução: Produzir além do necessário ou antes do momento necessário resulta em fluxo ineficiente de informações ou peças e alto inventário em processo.
2. Defeitos: Erros freqüentes de documentação, problemas na qualidade dos produtos ou baixa performance de entregas.
3. Estoque em Processo: Inventários resultam em altos custos e baixo nível de serviços excessivo e atrasos de informações ou componentes aos clientes.
4. Processos Inadequados: Uso incorreto de ferramentas, procedimentos, parâmetros ou sistemas, utilizados freqüentemente, quando abordagens mais simples são mais eficazes.
5. Transporte Excessivo: Movimentação excessiva de pessoas, informações ou
componentes, resultando em tempos, esforços e custos improdutivos.
6. Esperas: Períodos longos de inatividade das pessoas, informações e componentes provocam fluxo inadequado e tempos de processamento longos.
7. Movimentação desnecessária: Falta de organização nos locais de trabalho.
8. Desperdício de Capital Intelectual: Mais atualmente, integrou-se ao Lean este oitavo desperdício. Significa não aproveitar a capacidade intelectual dos funcionários na identificação de oportunidades de melhoria, indiferentemente de sua função dentro da organização.

Somente através da incessante luta para a eliminação dos desperdícios é que a empresa poderá reduzir seus custos e aumentar seus benefícios.

Para ajudar as empresas nessa empreitada, ferramentas e técnicas são empregadas como meios de implantar, manter e melhorar o Sistema Lean dentro das empresas. As sete principais são:

1. 5S: Consiste nos 5 passos necessários para organizar a padronizar o local de trabalho, os quais em japonês começam com a letra S: Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu e Shitsuke. Em português os 5S tornam-se, na ordem: senso de utilização (sem bagunça se faz mais com menos), senso de ordenação (um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar), senso de limpeza (mais importante do que limpar é aprender a não sujar), saúde (bons hábitos contribuindo para nossa saúde) e senso de autodisciplina (melhoria contínua: respeito, persistência e comprometimento).
2. Poka-Yoke: Consiste em um sistema a prova de erros que evita que produtos defeituosos sigam na linha de produção. Esses sistemas podem ser simples do tipo passa/não passa, o qual pára a linha de produção caso algum item não conforme seja produzido. Isso evita que valor seja agregado a um item que não está apto para a utilização.
3. Fluxo Contínuo: Consiste em reduzir o tamanho de lote para uma única unidade. O fluxo contínuo auxilia na redução de defeitos, reduz o tempo ocioso do funcionário, reduz o tempo total de processamento do material e promove o trabalho em equipe.
4. Trabalho Padrão: O levantamento do Tempo Padrão das tarefas é essencial para que se otimize a utilização de recursos físicos e humanos. Por exemplo, em um layout celular que tenha seis máquinas, através do Tempo Padrão chega-se a conclusão que é necessária a alocação de dois funcionários. Caso três funcionários sejam alocados haverá ociosidade do recurso humano, caso haja somente um funcionário, o OEE da máquina cairá.
5. Kanban: O Kanban auxilia na tarefa de puxar a produção e consiste basicamente em cartões como meio de transporte da informação e como forma de praticar a gestão visual, visto que ele indica as necessidades de cada posto produtivo. Fundamentalmente, um cartão Kanban representa a necessidade de um item ser produzido. O Kanban é ferramenta fundamental no controle e redução do estoque.
6. TPM: Total Productive Maintenance. É uma metodologia de manufatura que busca melhorar a produtividade através de atividades baseadas no trabalho em equipe, para a completa eliminação da quebra de equipamentos e perdas de produtividade. O TPM visa: (1) Buscar a máxima eficiência do sistema de produção (2) Eliminar todas as perdas (3) Maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos (4) Abranger todos os departamentos da empresa (5) Envolver todos os funcionários (6) Quebra Zero.
7. Redução de Setup: Também chamado de SMED (Single Minute Exchange Die), consiste na redução do tempo de setup da máquina através de: alterações no equipamento, tais como a adição de travas ou a troca de engates normais por engates rápido; e alterações no procedimento de setup como, por exemplo, preparar o molde antes da parada da máquina em um procedimento onde se aguarda que a máquina seja parada para que todo o setup se inicie. Dessa maneira, externaliza-se o tempo de setup, aumentando o OEE da máquina.

Figura 1: As 7 principais ferramentas do Lean. Fonte: Silva, 2007.

Ressalta-se neste ponto que cada empresa tem suas características particulares e, portanto, suas necessidades não são as mesmas. Por exemplo: as necessidades de uma empresa que fabrique móveis no sistema make-to-order é diferente daquelas uma empresa de canetas que trabalha no sistema make-to-stock. Assim, embora ambas devem seguir a mesma filosofia, elas devem escolher e implantar as técnicas que melhor atendam suas necessidades.

Também é chave para o sucesso do Lean, e conseqüentemente da empresa, que os gerentes e diretores estejam totalmente envolvidos com o processo, já que uma mudança cultural tão grande, que resulta em profundas mudanças em todos os setores da empresa, ocorre somente se há envolvimento e comprometimento de cima para baixo. Alukal (2003) cita alguns pontos importantes sobre a postura que gerentes e diretores devem assumir:

- Desenvolver uma abordagem planejada e ampla para o Lean, ao invés de implantar soluções pontuais;
- Fornecer os recursos necessários;
- Indicar os Lean Champions;
- Motivar e envolver os funcionários e enfatizar o trabalho em equipe e a cooperação;
- Ter bons canais de comunicação - tanto top down como bottom up;
- Gerenciar as expectativas, tal como o medo de dispensa;
- Fazer com que todos compreendam a necessidade de mudança, bem como os novos papéis quando a mudança for implantada;
- Criar um ambiente seguro e propício para tentativas e erros;
- Oferecer boas recompensas, criar programas de reconhecimento, sistemas de sugestões e compartilhamento de lucros;
- Fazer com que todos compreendam os benefícios do Lean para a empresa e para os próprios funcionários;
- Criar uma visão de futuro após as mudanças;
- Introduzir um sistema de medidas de desempenho baseado nos objetivos da
empresa;
- Analisar e compartilhar informações sobre custos x benefícios;
- Evidenciar a importância da participação de todos.

Certamente, uma empresa que ainda não se tornou Lean, ou pelo menos, ainda não aderiu a nenhuma filosofia ou metodologia de melhoria contínua (tal como o TQM), estará sujeita, em breve, à perda de competitividade, redução de market share e, conseqüentemente, ao desaparecimento.

Finalmente, deve-se lembrar que o Lean é um processo contínuo, que deve existir e acontecer todos os dias. Ele deve fazer parte da cultura da empresa e de todos os seus funcionários, os quais devem estar motivados e à vontade para discutir, opinar, sugerir e efetivamente melhorar.

REFERÊNCIAS
Alukal, George, "Create a Lean, Mean Machine". Revista Quality Progress. April, 2003.
Nortegubisian Consultoria e Treinamento. "A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean Thinking". Material do Treinamento de Lean Manufaturing. 2007.
Silva, Iris Bento. "Lean Manufaturing". Apresentação de aula. IM492 - Tópicos em Engenharia de Fabricação I: Gestão e Sistemas Modernos de Manufatura, Programa de Pós-Graduação, Faculdade de Engenharia Mecânica, UNICAMP. 2º Semestre, 2007.
Womack, James P. e Jones, Daniel T., "The Machine that Changed the World". Ed. Harper Perennial. Reprint edition, November, 1991.
Womack, James P. e Jones, Daniel T., "A Mentalidade Enxuta nas Empresas, Lean Thinking". Ed. Campus, 2004.